Rete di distribuzione finanziaria di successo? Solo se “customer obsessed”!

Nell’ultimo mese ho incontrato una decina di private bankers e consulenti finanziari senior, spinti dalla curiosità di conoscere in dettaglio chi è, cosa fa  il procuratore professionista di PB e WM, e quali vantaggi ne conseguono ai clienti assistiti. Ma, in questo articolo non ne parlo. Mi soffermo invece su un aspetto comune ai più, uscito fuori da queste “chiaccherate”.

Ovvero, il forte attaccamento alla professione ed alla propria azienda, ma anche la “paura” che la mandante attuale non si attrezzi adeguatamente ed in tempo per reggere la competizione in ottica MIFID 2, PSD2, RGDP, EIDAS, AMLD4, NIS

(per dettagli sul siginificato di queste sigle rimando a: http://www.europarl.europa.eu/oeil/popups/printficheglobal.pdf?id=673338&l=en)

Non li ho tranquillizzati affatto.

Il motivo? La realtà distributiva dei servizi finanziari in Italia è si “customer oriented” ma ancora lontana nel perseguire con convinzione e successo la strada della “customer obsessed”.

L’unica maniera per mantenersi competitivi oggi è mettere, per davvero, il cliente al centro delle strategie. Come? Sul tema mi viene in soccorso la redazione di Digital4 (che ringrazio) nel consigliarmi la lettura del report “The Customer-Obsessed Finance Leader in the Age of Data” (disponibile qui: http://www.dnb.com/content/dam/english/economic-and-industry-insight/the-customer-obsessed-finance-leader-in-the-age-of-data.pdf realizzato da Forrester Consulting su commissione di Dun & Bradstreet, e basato su interviste a 250 Finance Executive di imprese con fatturato oltre 150 milioni di dollari di tutto il mondo (il 38% sono europee), che evidenzia come i risultati di business dipendono sempre più dalla customer experience. Nell’automotive, l’aumento di un solo punto percentuale di customer satisfaction porta 48,5 dollari di fatturato annuo in più per ogni cliente, nel settore bancario 8,27 dollari, nel retail 2,44 dollari, nelle compagnie aeree 3,49 dollari. Moltiplicando questi dati  per milioni di clienti si ha un’idea dei ritorni ottenibili lavorando sui livelli di servizio.

E si capisce perché secondo Forrester l’unico modo per mantenersi competitivi oggi è mettere il cliente al centro delle strategie. Cosa che nell’era della trasformazione digitale si deve tradurre in una “ossessione per il cliente”, una customer obsession data-driven e insight-driven, cioè basata e alimentata dall’analisi dei dati.

Ma per realizzare davvero un approccio “customer obsessed”, un’organizzazione deve diventare data-driven e insight-driven.

Il percorso per realizzare questo obiettivo e perseguire un approccio “customer obsessed” però è lungo e difficile, perché la situazione di partenza presenta diverse criticità. Le principali, strettamente correlate, sono la scarsa integrazione dei dati provenienti da fonti diverse, la presenza di “silos” organizzativi, che impediscono di avere visibilità completa sui processi e la carenza di indici di perfomance (KPI) condivisi per misurare in modo univoco i miglioramenti ottenuti.

Altro elemento di criticità, è l’utilizzo di strumenti piuttosto obsoleti per analizzare i dati: il primo è il foglio elettronico come strumento primario di analisi. Seguono PowerPoint, soluzioni di Reporting , e Web analytics, come per esempio i tool di analisi del traffico web,  i tool di Embedded Analytics, cioè integrati nei sistemi ERP e CRM, quelli di Performance Analytics, e quelli di Location Analytics.

Molto meno diffusi sono i sistemi OLAP e le Dashboard, mentre a sorpresa alcune (purtroppo ancora poche) società usano Predictive Analytics, Machine Learning e Advanced Visualization.

Insomma, il percorso verso la “customer obsession ” è lungo e richiede diversi accorgimenti organizzativi e metodologici, oltre ovviamente a un nuovo approccio ai dati, articolato in sette dimensioni: Business Alignment, Data Governance, Data Management leadership, Data management process, Data management technology, Data Insight and Delivery, Measurement and Metrics.

Per sintetizzare, però, Forrester conclude con quattro suggerimenti per impostare la strategia di investimenti tecnologici a supporto di questo percorso:

1) Dedicate Budget alla “Customer Obsession”. Non c’è una precisa tecnologia che riceve in input dei dati e restituisce precise indicazioni su come migliorare la customer satisfaction. La Customer Obsession richiede continui investimenti in diverse soluzioni e piattaforme di analisi e presentazione delle informazioni.

2) Investite in tecnologie che “trainano” la Customer Obsession. Fare del cliente il punto centrale delle discussioni strategiche faciliterà un approccio condiviso agli investimenti tecnologici. Integrare sistemi di engagement (CRM, social) con sistemi di analisi (insight) è fondamentale per arrivare a un approccio di customer obsession, e deve essere la linea guida della strategia di investimenti tecnologici.

3) Modernizzare e consolidare gli strumenti. Questo è uno dei punti chiave dell’indagine, e cioè l’analisi dello stato attuale da cui partire per costruire una mentalità “customer obsessed”. Abbiamo già visto il quadro piuttosto arretrato delle dotazioni attuali degli uffici Finance aziendali. Bisogna cambiare questo stato di cose, che costituisce un “collo di bottiglia” per la capacità di presidiare la trasformazione digitale dell’azienda e il suo orientamento al cliente, e a investire in tool moderni di analytics, e in particolare nelle soluzioni più avanzate, come appunto predictive analytics, machine learning, embedded analytics e artificial intelligence.

4) Fate leva su dati di terze parti. I dati interni all’azienda non sono sufficienti per alimentare una strategia di customer obsession completa. Occorre analizzare anche dati di terze parti per scovare errori statistici, ampliare analisi troppo incentrate sulla visione interna, e individuare manchevolezze nelle analisi del passato che sono usate come basi per il confronto con il presente e il futuro.

 

 

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